企业文化经典案例——长庆油田提供博天堂官网,金博娱乐网址等产品欢迎广大客户前来洽谈业务合作

金博娱乐网址

首页 > 企业容貌 > 企业文化经典案例——长庆油田

企业文化经典案例——长庆油田

来源:博天堂官网 | 时间:2018-08-11

  2003年7月,由于连日降雨,陕西靖边四嘴坝水库决堤,导致60多米输送高压天然气的管线悬在缺口上,严重变形下沉,不可预料的危险随时可能发生。面对随时可以将人吞噬的滚滚洪水,赶到现场的长庆油田员工张建忠和甄延军知道:若要避免危险,就必须趟到对面的井场关闭主控阀门。然而,面对这样的激流,他们谁都不知道自己是不是能活着回来。于是,在趟水之前,他们掏出二十元钱留给了岸边的一个老乡,告诉他,如果出了意外,就赶紧给作业区打电话派人过来。

  这就是在长庆油田广为流传的“二十元的遗嘱”,但这不单单是一个感人的故事,而是长庆油田坚守、共享核心价值观的一个缩影,是长庆油田集体英雄主义文化在基层的生动实践,这就是为什么许多来访者常常惊讶地发现,长庆的广大员工虽然身在在异常艰苦的自然环境中,却始终保持着笑容灿烂的精神风貌。

  成立于1970年长庆油田是中国石油第二大油气田、中国陆上天然气供输管网中心。30多年来,长庆人始终秉承“爱国、创业、求实、奉献”的高贵品格和我国石油工业引以为自豪的铁人精神、大庆精神,在继承老一代石油人艰苦奋斗的创业精神的同时,把长期以来积淀形成的集体英雄主义文化基因与现代企业管理理念相结合,坚持深化改革,不断完善适合市场经济发展要求的体制、机制,形成了以“攻坚啃硬、拼搏进取”为驱动,以“忠、勇、诚、和”为核心的长庆文化价值体系,为企业发展注入了强大的精神动力,培育造就了一大批新一代石油创业者,使企业竞争力得到大幅度提高,充分发挥了大型国有企业的支柱作用。

  在中国石油系统里,长庆油田的显著特色可以用三个字来概括,即长、难、快——长庆长、长庆难、长庆快。

  长庆长,长在战线,鄂尔多斯盆地横跨了陕、甘、宁、蒙、晋五省(区),面积37万平方公里,长庆的工作区域高度分散。

  长庆难,难在油气层致密,被称为“磨刀石”。渗透率低、压力低、产量低,长庆是世界典型的三低油气田,目前生产的万余口油井,平均产量不到3吨。而且地处黄土高原腹地与毛乌素沙漠边缘,自然条件非常恶劣。

  长庆快,快在发展,2001年以来,油气储量和产量增长在中国石油13个油气田中名列第一,步入千万吨级大油田行列。2010年油气当量锁定3000万吨目标,今后4年平均每年增长300多万吨,进入跨越式发展的新时期。

  面对艰苦的自然环境、寂寞的工作环境、落后的人文环境,肩负保障国家能源供给的重大历史使命,长庆油田要发展,要在员工心中树立“我为祖国献石油”的责任感,除了利益导向,更重要的是要克服员工所产生的焦虑和恐惧,以及由此产生的不信任感,要让员工明白组织存在和工作的最终意义是实现物质文明、精神文明、生态文明等各方面的平衡,而这些都要通过价值观管理和精神改造来实现。

  推行价值观管理,可以使员工的日常工作朝着企业的战略使命方向努力,可以使组织管理更加人性化,也可以把伦理和生态思想引入到企业的领导和管理当中,形成集体忠诚,激发新的想法和思路。正是有了这样的思路与管理方法,才有了长庆油田使命与责任的价值选择。

  企业文化建设并不在于优美的口号、动听的宣传语,而是体现在每一项制度、每一件小事、每一个决定里。长庆油田在进行价值观管理的过程中,不是单方向地进行价值观培育和塑造,一不靠压,二不靠卡,而是依靠双向思路,运用“3D模式”,进行双方向地交叉与共振,并建立了一套完整的流程与方法,取得了员工对于企业文化的认同,改善了员工们的心态和境界,为培育共享价值观奠定了坚实的基础。

  长庆油田价值观管理的双向法,体现在价值观“提炼—调整—培育—融合—强化—评估”的每一个环节。在提炼与调整环节,实现了传统文化与现代文化的双向聚合(DDC);在培育与融合环节,实现了思维调整与行为改善的双向反馈、上层引导与基层推动的双向反馈(DDS);在强化与评估环节,实现了长效机制与重点突破的双向激荡(DDR)。

  与单向地推动和灌输相比,这一方法更加有效。它解决了单向法缺乏对个体个性的关注,很少考虑不同企业的具体情况等问题,具有更多的沟通和交流,更能够发挥各自的主动性,形成各种管理方式的合力。因此,基于双向法则的“3D”模式,将企业文化根植到了企业生产经营和改革发展的全过程,是长庆油田企业文化建设的创新和深化,是凝聚企业灵魂、点亮员工心火的有效措施,是长庆油田企业文化落地和推动企业实现跨越式发展的有力保证。

  长庆油田坚持思维调整和行为改善双向反馈,有两大关键点:一是从改善内在思维方式入手,通过营造关心人、尊重人、理解人的企业氛围,激发员工的内省式思考,产生共鸣和反思,消除抵触心理,充分发挥心理参与对行为调整的作用,而不是大道理满堂灌,或者家长式的训斥;二是科学地制定制度,不折不扣地落实制度,帮助员工养成良好的行为习惯,而不是令不行、禁不止。二者相互配合,将心理参与和行为槽刻结合起来,建立了全方位、全过程、激励与约束并存的行为调整工具体系,让员工在这个过程中实现了文化认知,从而整合了员工行为,培育了正确的公共行为走向。

  思维调整和行为改善双向反馈,是对传统经营理念的极大跨越,也是对传统发展视野的极大拓展。不同的人性假设往往带来不同的企业价值观。比如,以前的安全教育都是“我说你听”的单向灌输,现在,在培育安全文化的过程中,长庆油田以创建“本质安全化”为目标,设计了很多鼓励参与、分享、创造的制度,开展安全共保活动,制作了个性化的《员工安全手册》,员工家属在上面填写“安全真情留言”、“平安寄语”等,员工在上面填写感言,单位还定期向员工家属发出安全承诺书,并真诚邀请员工家属参加到安全共保活动中来。安全共保“于细微之处见真情”,通过心理互动的正激励方式,潜移默化地引导了员工,塑造了安全观念。

  从人总是有惰性的,需要皮鞭驱使的假设,转移到人总是向上的,可以进行人格完善的假设,可以归结为一句话:人的内心是渴望被点燃的,也是一定可以点燃的!这种“理念人”的假设,使长庆油田的价值观管理找到了深层次的支撑点。

  基于这一假设,长庆油田把价值观管理的目标定位在启迪人智、凝聚人力、激扬人意的人文基础上,形成了强烈的人本意识。在长庆油田,“以人为本”体现为关爱员工、理解员工,不断提高员工的生产生活水平,以及“好员工就有好回报”的激励机制方面,为此,长庆油田陆续实施了“阳光工程”、“凝聚力工程”、“温暖工程”等,在改善员工工作环境的同时,还不断提高员工的生活保障水平。从2001年开始,公司设立了“温暖基金”及机关干部助学基金,对困难或因特殊情况致贫的员工实施了生活救助、医疗救助、子女入学的一体化帮扶救助;2003年,公司建立了团体保险,实施一线员工免费就餐,困难家庭女员工离岗休养等政策,解决了员工的后顾之忧。

  与此同时,在长庆油田,“以人为本”还体现在引导鼓励员工积极主动参与企业管理,不断提高技术、技能,通过为社会创造价值提升自身价值。为此,长庆油田积极提倡员工自主管理,让员工充分发挥自己的聪明智慧,既爱着家,想着家,更为着家,让被动的完成指令变成主动创造、主动提升,让单调的工作考核变成相互学习的成长历程。比如,很多安全管理流程图、工作法,都是由员工根据自身情况创造、改造的,员工通过参与管理,参与安全管理流程改造,实现了自主创新和个人成长,更实现了对安全理念的真正认同,完成了由“要我安全”到“我要安全”的转变。

  井区是油田企业组织生产经营活动的基本单位,是最基层的生产管理组织。长庆油田的每一滴油都要从员工的手中采出,每一个细节都需要员工来执行。基于这样的观念,长庆油田将企业文化建设的重心下移,选择基层作为企业文化建设的切入点,不断加强井区自身管理能力建设,以基层建设带动整个企业文化建设水平的提升。

  寂寞和孤独是井区员工最大的“敌人”, 所以,长庆油田在井站大力推广家园文化建设,让每一个井站成为员工工作的美好家园,让员工“身在山沟乐悠悠”,既敬业奉献,更乐业幸福。

  木二转是马岭油田一座普通的接转站。2006年5月,进行人员调整以后,留在站上的4名女工,其中有转岗来的,也有补充的新员工。接任站长马琴把小站当作“家”来管理,开展了“今天我主讲”的相互学习、“每天反省5分钟”的共同提高活动,实行“我管理、我考核”、“我的安全我负责”、轮值班长的角色互换等温情管理,用理解和真诚引导大家树立起“开心工作每一天”的工作态度。员工的心灵动起来了,脸上的笑容多起来了,曾经害羞的新员工经过主讲活动成了站上的讲解员,曾经心灰的转岗老员工成了时常提醒关怀大家的大管家,大家主动关心小站的建设,齐心协力制作了文化墙,闲暇之余进行个人文化手册评比,用河里捡的石头拼成大宝石花镶嵌在小院里,在废旧台历上给同伴留下温馨的提示和祝福的话语……一个个善意小事的背后,是爱站如家的氛围和情怀。2007年春节,5名女工谁也舍不得丢下同伴回家,一起在站上过了个新年。

  除了木二转,在长庆油田企业文化建设的过程中,还涌现出了像“城一转”、“靖二联”、“中三站”、“蚌东加油站”等众多井站文化建设的典型。这些井站文化建设通过向上的反馈,为长庆石油公司所吸纳和消化,成为长庆油田企业文化的重要组成部分,并通过在全公司积极宣传和推广,为其他井站充分结合自身特点,强化自主管理提供了重要启发,最终形成了和谐统一、具有现代化管理气息的井站文化。

  上层引导和基层推动双向反馈,坚持总公司的统一指导和管理,提倡维护员工参与管理的权利;坚持定期召开职工代表大会,让员工参与讨论重大决策;构建公司、厂处、作业区、班组四级公开网络,通过员工听证会、厂情发布会、员工代表巡视、厂长接待日、公开栏、网络公开、员工明白卡等等形式多样的文化建设活动,使员工在知情、议事、监督的基础上广泛参与企业管理。这不仅密切了干群关系,还把员工由被动管理转化为主动参与,激发了员工的聪明才智。所以,长庆油田的员工们都高兴地说:“现在的井站,‘远看是花园,近看是田园,走进一看是乐园’。”

  长庆油田企业文化建设的成功之处,就在于抓住了价值观的“培育-融合-共享”这一关键环节和注重建立价值观管理闭环。从2005年开始,长庆油田联合中国企联企业管理宣传工作委员会,着手建立企业文化考核体系,建立了对各级单位、职能部室的企业文化考核原则、指标体系、评价细则、考核方法、考核形式、组织保障、考核程序等。通过建立企业文化考核体系,长庆油田形成了企业文化建设长效机制,实现了对企业文化建设工作的节点化、程序化、日常化控制,完成了企业文化建设从局部向系统,从自发向自觉,从表层向深层,从传统向现代的转变。

  长庆油田的企业文化从一个侧面展示了价值观管理的最新成果、理念、方法、工具,代表了我国企业文化建设的前沿水平。通过广泛传播,必将给企业界、理论界提供启示,并成为广大企业和学术研究机构学习、借鉴、研究的样本,而这也正是中国企联通过创建“全国企业文化示范基地”,发现、培育、交流、研究和推广了一批企业文化建设典型,打造了中国企联服务工作的精品工程,引领了中国企业文化建设理论发展和实践探索方向的目的所在。

  新浪声明:新浪网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考,不构成投资建议。投资者据此操作,风险自担。【手机看新闻】 【新浪财经吧】

相关www.8522.com

  • 无相关信息
首页 > 企业容貌 > 企业文化经典案例——长庆油田