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36氪领读 刘强东自述:战略、管理仅靠几张表

来源:博天堂官网 | 时间:2018-08-08

  36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目,筛选一些值得读的书,并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书,让读书这场运动继续下去。

  京东,没有BAT那种无所不在的硕大的存在感,没有小米和滴滴那种呼啸而起的惊艳感,刘强东和京东的故事,无疑仍然是一个被严重低估、被严重忽略的故事。《我的创业史》是刘强东首部口述作品,刘强东说,自己从来没有如此详细、系统地讲述过自己的成长和创业历程。本文摘编自《我的创业史》,刘强东口述,方兴东访谈点评 ,刘伟整理。

  京东公司的理念是,价值观第一,能力第二。这个所有人都知道,我们先是看价值观,价值观不同,能力越强的越不敢用。

  京东所有的决策、运营,都是靠五六张表格。我们是追求简单的公司,把所有的管理理念和原则,从战略到执行到组织到授权,都表格化了。这些表格简单到不能再简单,所有员工都要了解清楚。这些表格代表了团队的智慧,不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。

  其实京东 12年以来,包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切,都化成表格展现出来了。京东是一个比较简单的公司,我也追求简单,这个公司没有什么特别多的概念。

  这张图表是 2004年年底制定的,是京东商城的一个战略模型,我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。团队直属于上面三个最重要的系统,即信息系统(IT系统)、物流系统和财务系统。最核心的就是成本和效率。成本、效率,横向跟同行比,纵向跟自己的历史数据比,成本有没有每年逐步降低,效率有没有逐步提升。最后是产品、价格和服务,这个叫用户体验层。

  团队是基础层、根基层,上面一层是系统层,就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统,最上面就是用户。

  现在这三个系统都能实时动态地看到数据,这是公司最核心的部分。我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率,是我们的成本。我们的理念是先降低自己的成本,才有能力给消费者降低价格。这个价格并不是通过补贴实现——成本比别人高很多,结果价格卖得比别人便宜,其实是损失自己的利润。

  我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。举一个简单的例子,我今天上市了,你看我公司财务报表综合费用率大概 13%,我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离,京东商城的费用率会更低。

  可以用 2013年的费用率举例,那个时候新业务的影响力还不大,那一年京东的运营费用率是10.3%,如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉,剩下电子产品的综合费用率其实更低。与国美、苏宁的综合费用率 16%相比我节约了差不多50%的成本。所以从这个角度讲,在价格一模一样的情况下,我成本永远可以比别人低。所以我跟国美、苏宁拼价格,其实是拼成本。先拼自己的成本,而不是烧投资人的钱。如果我财大气粗,成本也是16%,价格又非得比别人便宜,到最后永远是我亏损。

  这里面的信息系统,我们把它定义为整个公司的“火车头”,是引领系统。我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的,它引领我们的营销和采购行为。信息系统能够网上给你订单,连接到所有的钱,我们每一分钱跟信息系统都是相连的。我们每一天、每一个站、每一个配送员,多一分钱少一分钱,我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。我们跟供货商结算,我们的每一分钱,都是信息系统管理起来。我们每一件物,都是信息系统管理的,包括我们的固定资产。我们每一件产品,每个笔记本,或者每一个牙刷,放在库房的哪个货架上的第几层,或者放在哪个格子里面,这在信息系统里都能看到。所以在客户那里,我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作(我们只有清洁工在信息系统之外,他只需要每天早晚考勤通过),都是以信息系统为基础开展工作的。

  我们每一个打包员,打完包都要扫描一下,告诉系统这个包是我打的,这样一来,就这一个动作我们就能知道,这个打包员一个月下来之后,你浪费了公司 28米的胶带,我们都能算出来;你浪费了 16个 6号纸箱子,因为我们纸箱子有 1-6号不同的规格,我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。比如说本来 3号纸箱能完成,但你用 4号纸箱打包——用更大的纸箱打包,对于这个打包人员来讲是有好处的。为什么?因为打包更快,他可以拿到更多提成;但是对于公司来说是浪费钱了,因为你要有更多的填充物,去把那个缝隙给它填满。所以箱子越大,打包员打包越快,箱子越小他还要通过摆放去调整,这样才能把货恰好放进去。所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。然后就是物流系统和财务系统。

  这三个系统就像一座城市的基础设施一样,城市的道路合不合理,决定了将来会不会堵车,下水道好不好,会决定暴雨时会不会水淹城市,这三个系统就是京东的基础设施。有了这三个基础设施,才能说让民众生活得幸福,让老百姓活得好。

  在成本、效率之上,我们还有产品、价格和服务。消费者不关注什么系统、成本和效率,他要的是正品行货、价格便宜、服务要好,我们把它定义为客户体验层。所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者,供应商和卖家也是我们的客户。整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。

  这一框架思路在 2004年年底形成后一直没有演变,我跟所有的投资人,包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路,没讲过别的。我们的根基扎得很深,因为我们把基础打得很牢实。

  上面的产品、价格、服务,靠着底下三个层面来支撑,最核心的是团队,先打造团队,再打造三个系统,三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升,成本、效率有了保证之后,才有资格去讲用户体验。接下来是人事方面的几个重要表格。第一个是“能力、价值观体系”表。

  “能力”当然好解释,就是你做事情这种潜力,或者能量大小,或者你的绩效,或者你的业绩等等。“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然,还有包括人和人之间的看法,就是你怎么看待他人,怎么看待自己,怎么看待世界,大部分价值观是没有好和坏的,不存在好和坏,只存在匹配和不匹配。京东公司有我们自己的价值观,老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观,特别是一个创业企业,创业企业的文化一定是老板个人倡导的,创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。二者永远是匹配的,从来没有发生过偏离,发生偏离的时候一定乱,企业文化会乱,造成公司的混乱,最后溃败。

  员工大概分为五类。得分都很低的这类人就是“废铁”,这样的人不要,能力不行,价值观跟你也不一样,你要他干嘛。价值观跟我匹配度非常高但能力不行,这样的人我们称之为“铁”,可以锻炼,我们给他一次培训的机会,或者转岗的机会。做配送员不行就做拣货员,拣货员不行做打包员,营销不行做运营管理,运营不行做财务,财务不行做行政,行政不行做 HR,总能找到适合的岗位,毕竟公司这么大。只要价值观跟我们一样,给你安排合适的位置,或者培训你一下,就变成“钢”了。一家公司 80%的员工是“钢”,是公司支柱。

  最优秀的就是公司的高管,能力跟价值观都是最好的,是占20%的“金子”,就是公司的主干力量。还有一部分人是“铁锈”,能力非常强,做产销业绩可以让利润暴涨,就是价值观跟你不一样,做事情没什么诚信,也没有合作、合办、共赢的理念,能压到哪儿就使劲切,利润做得很好,效益涨得高高的,但把供货商压榨得不行了,这样的人不能要。因为这种人给你带来业绩的同时,还给你的团队带来很大的破坏,因为他价值观跟你不一样,他能力很强,所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉,否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。

  为什么“钢”和“金子”是二八的比例?金子不是越多越好吗?不是的。因为企业的资源是有限的,现金收入、股票都是有限的,当公司金子太多的时候,你没什么资源留下这部分人。

  很多初创公司,一路狂奔,培养了大量人才出来,然后公司一上市,很多员工就离职了,一方面说明这家企业有大量新人培养出来了,金子太多了,可企业资源养不了这么多金子,金子走了。当金子不够的时候,99%都是钢,只有 1%的金子,惨了,公司核心骨干、领头羊少,这家公司业务就容易出问题,容易出事,你会发现团队离职率特别高。

  你如果发现一家企业的离职率很高的时候,往往是这个团队金子的比例不足造成的,因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下,你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。比如我们的库房,可能分为三个打包小组或者五个打包小组,有五个打包主管,条件、待遇、体征、比例所有都一样,但是你发现五组离职率不一样。这实际上跟这主管的能力高和低有关系,能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲,没人愿意走,对未来充满着希望,他也不断给下属培训,教下属技巧,让下属共同提升,然后自己在升职中不断推荐人,有什么学习机会,会向公司说这个打包员我觉得很好,将来能够成为公司的主管。所以当金子的比例远远低于20%,会导致团队中普通员工的离职率会很高,也是不稳定的情况。相对稳定的是二八比例。

  高管和骨干,我们分 M(管理)系列、P(专业)系列。P系列比如做研发,年薪能拿到四五百万元,可能比 VP(副总裁)还高,他也是公司的金子,可能他不管人,一个人都不管。

  我们很少通过猎头找人才。陈生强是徐新介绍来的,徐新说财务要正规化。我说好,正规化可以啊。当时给我推荐了陈生强,说有十几年的工作经验了,非常好。那是 2007年年初的事情。面试的时候我问陈生强要多少年薪,他说12万元。当时就把我吓得不行了,我说我一年工资才几万块钱,他拿 12万元,怎么行?

  最后还是徐新出面,说 12万元确实有点多了,就让给他开 6万元,一个月 5千块钱,剩下的钱由今日资本出。当然了,到了 2008年我不用她掏了,这人我确实很喜欢,很能干,我觉得他对公司来说物有所值,给他这么高薪水是值的。

  第三张表是“人事权 ABC”。C上面有老板 B,B上面有老板 A。招聘 C时,必须 A和 B同时同意,C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要 A和 B意见一致,不允许单方决定,为了避免一个人说了算,旁边还要有 HR参与。HR没有权利给 C升职、加薪、辞退,没有提名权,只有审核权。对 C的提名都是 A和 B一块,A不可以跳过 B给 C加薪和升职。HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种 AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

  我们还有一张关于“财权 ABC”的表。随着公司扩张,当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。比如 2010年的时候,有一次我们开月度沟通会,高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字,供应商跟我们要笔钱,光签字就签了两三天。我一想,这可真不行,最后制定了 ABC原则。C所有的支出,比如 100万元,根据签字人的权限,找上级老板 B和A,A、B加上财务人员共三个人,任何一笔支出,哪怕 5亿元的支出,三个人签字就可以了,从此简单多了。

  关于团队管理,我们有几个原则。第一个叫“8150原则”。任何一个管理人员,最低必须管 8个人,为了减少公司的管理层级。很多公司比如一个 VP管着两个总监,一个总监要管两个高级经理。在京东,我们就把两个总监直接砍掉,四个高级经理直接向 VP汇报。

  超过 15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8个人,少于 8个人就不需要你了,把你撤掉,让你上面的人直接管你下面的人,减少管理层级。

  50是最基层的管理人员下辖统一工种,超过 50人才可以设立另外的管理者。比如打包员,一个打包主管必须管 50个人,只有超过 50个人才可以变成两个打包主管,因为工种比较单一,没必要设置太多的主管。

  慢慢地人多了之后,发现好多人开始光发号施令不干活了。原先一个 VP就管两个总监,一个总监管两个高级经理,一个高级经理管两个经理,一个经理管两个主管……就管两个人,很轻松。不如把总监、高级经理两层都去掉,一个 VP管 8个经理得了。到今天为止,我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题,避免管理层太多,决策链条太长,组织效率低效。避免公司人浮于事,官太多,人太少。

  第二个就是“一拖二原则”。每一个新来的管理者从原单位最多带 2个人过来,防止形成帮派。如果带的人多怎么办?也欢迎,去别的部门。大概是两年前制定的这个规则,实践中得来的。有一次我们发现某个部门来了一个总监,从传统行业来的,他工作了一段时间发现挺好,又从原公司带了 13个人来,基本上把他原单位的那个部门全搬来了。这个总监的业绩很好,但是有一天发现,这个部门一直就是维持十几个人,新人都进不去。我说这不行,得把人分到别的部门去,不服从的全开除。宁愿这个部门瘫痪两年,也不允许拉帮结派。比如我们发现有人“三观”不正的时候,就立马让其走人,之后部门瘫痪三个月,三个月就三个月,我不在乎这三个月,甚至三年都不在乎。很多公司是一个部门来一个头儿,带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。

  我们还有“24小时决策制”。就是说管理者收到任何一个请示的时候,从我这儿开始,所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答,Yes or No,或者别的指示都可以,绝对不允许说再考虑考虑之类的话。你可以考虑,但不能超过 24小时。你若飞到美国,途中飞行 14个小时落地了,你还有 10个小时考虑。我们全球飞行时间最长的是 17个小时,下了飞机,还有 7个小时的决策时间。

  这个原则是怎么来的呢?很多人出了事之后,追根溯源,发现事情往往是卡在了某一个员工那里。员工的解释是,哎哟,我当时在开一个会,开会之前我收到邮件读了邮件,可着急开会来不及回邮件,开完会之后我又忘了。归根结底就是没有及时给下属做出指示,导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时,必须在 24小时之内明确地给出答复,而且不能是含糊的答复。

  我们还有“backup(备份)原则”。就是说如果某员工升职了,两年之内他必须找人接替原来的位置,也就是找到指定的、公司认可的人员做后备,如果两年之内找不到人,就要被辞退。公司提供升职的机会,但如果没有backup,对不起,就升不了职。这是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说,我有替补人员也害怕。因为很容易被替代,在京东,我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人要为公司考虑。

  还有“NO(不)原则”。就是只有两种情况不能说 No,第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说 No;第二种是有利于用户体验提升的,你不能说No。

  还有“333原则”,就是汇报不允许超过 3页 PPT,开会不允许超过 30分钟,同一个议题的 PK不允许超过三次。

  我们只有“能力、价值观体系”是借鉴 GE公司的,其实那是 GE公司的一个管理框架。我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的,别的企业是不是类似其实我也不知道,但是绝对没有抄袭别人。

  如果一家公司失败了,绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们从来不找,我们就找人的原因,我们从来不考虑别的因素。

  口述:刘强东,京东集团董事局主席兼首席执行官。其创办的京东已成长为中国电商巨头,并于2014年5月在美国上市。

  访谈、点评:方兴东,清华大学博士,汕头大学长江新闻与传播学院院长兼国际互联网研究院院长,浙江传媒学院互联网与社会研究中心主任,博客中国创始人、总编辑,互联网实验室创始人、董事长兼CEO,互联网口述历史项目总编,《互联网史记》专题片总策划,《网络空间研究》杂志主编。

  整理:刘伟,媒体人、杂志人、出版人,多年从事期刊与图书工作。内容的观察、策划、转化者,关注“颠覆”与“人文”、“思想”与“精神”。“互联网实验室文库”主持,文库出版方向包括:产业专著、商业巨头传记、“口述历史”项目、思想智库。“互联网口述历史”执行总编。

  这部口述史真实、客观地披露了刘强东创业过程中一些鲜为人知的故事,并对过往几十年的人生进行了详实具体的总结与展示,包括其经营理念和商业价值观。从小时候在村里“赚取第一桶金”就不难看出刘强东对商业的敏感。在日企打工还债的那段时期,刘强东“偷学”到了哪些管理的精髓?在中关村做刻录机和碟片生意那么赚钱,为何又力排众议,从线下转战线上?面对公司快速发展对资金的需求,面对外界对京东资金链的质疑,他又是如何成功获得一轮轮融资?公司从十几个人发展到数万人,京东如何做好管理?智能时代呼啸而至,京东如何布局智能时代新战略?对管理者和创业者来说,本书不仅仅是励志鸡汤,更是一本实操指南。返回搜狐,查看更多

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