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现代企业的管理哲学中哪些是从军队“偷师”的?

来源:博天堂官网 | 时间:2018-08-08

  军队是走在管理最前端的组织,据统计,世界500强企业中,包括沃尔玛、麦当劳、可口可乐等等在内的有三分之一的企业都引入了军事化管理思想。

  企业向军队学习的,更多是一种文化,比如阿里铁军,华为蓝军等。军事化管理是一整套体系,包括管理框架、运营系统和文化体系(人员观念与行为)。通常不同的行业的企业,学习的军事化管理的程度不同,但所植入的军事化管理,主要是指文化管理。

  战斗文化是指,军队用铁般的纪律进行管理,保证上级指令的贯彻执行,严明纪律,严守规矩,一切以纪律为先遵守制度,一切听从指挥。

  军令如山倒,军人以服从命令为天职,执行力是战斗文化的核心,大名鼎鼎的西点军校在第一年强调的是执行力。

  企业学习军队的战斗文化则是打造军人般最高执行力,时刻做到令行禁止、坚决服从、不折不扣的工作态度。

  就像《红海行动》中的中国海军奉命前往当地开展撤侨行动,8人“蛟龙”作战小队前往救援,战火纷飞,在硝烟弥漫、枪林刀丛中,“蛟龙”作战小组坚决执行命令,舍身忘死,不惜牺牲自己的性命也要完成营救同胞的命令!

  战斗文化就是不甘失败、奋力进取、不怕牺牲,军队的战斗文化在企业中是运用最多的,比如,阿里铁军就带有明显的军队战斗文化,这支阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队,靠着强大的地推团队,阿里向中小型企业销售不低于4万元的网站服务!那个年代里,这绝对是一个“不可能完成的任务”,但他们却创下50亿的销售业绩,一度成为销售神线、管控文化军队的管控文化就是坚持军令如山、步调一致的铁的纪律,使命和信仰驱动、绝对执行、秩序井然。

  ,所有管理者都要遵守的边界和规则,比如管理者必须遵守24小时原则——所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电线小时开机并接听电话,保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求,所有员工需要在24个工作小时内解决,如因特殊原因确实有困难的,需要明确向需求方说明解决时间表。

  公司的高压线是员工不可触碰的禁区,碰到了公司的高压线,后果可想而知,比如,阿里巴巴2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户,公司CEO卫哲、COO李旭晖因此而引咎辞职。

  和谐文化就是以人文主义为元素,注重对士兵的精神上的关怀和物质上的关怀,把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和学习中去,尤其是部队在执行急难险重任务时,及时进行心理干预,有的放矢地做好官兵心理疏导工作,调整心态,缓解心理压力,提高适应复杂条件下的心理素质,激发内在激情和活力,为官兵更好履行军人职责完成部队赋予的各项工作任务奠定基础。

  和谐文化在企业中也是被学的最多的,放在企业中就是创造良好的氛围,阿里铁军把军队的这套和谐文化搬进阿里之后,变成了

  “有情有义”的铁军文化,通过建立彻底的分享机制,即老帮新、主管帮员工、上司帮下级,不但传授经验技巧,而且给资源、带上门,创造了一个良好的团队氛围,而且个人产生了对企业的归属感。每个时期的PK大战让王牌销售毫无保留地给队友分享技巧,这些都造就了阿里内部有情有义和和谐氛围。

  不同专业的、训练有素的作战力量;矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权,以更加灵敏地对安全威胁环境作出反应。

  “即插即用”,消灭了“分工”,使业务流程具有了天然的协同性。所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”,融为一体,消灭了“协作”,能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分,重新对业务流程进行整合。

  矩阵管理在军队中是用得最多的,华为、腾讯、海尔、美的、中兴等都是矩阵管理。华为是有严格分工、实行矩阵管理

  中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构;腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构,就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构,它们都是矩阵型结构,而且是事业部(群)矩阵型结构。3领导管理体制

  “军政管理流程”,以“总统和国防部长——军种部长(军种参谋长)——军种部队”为基本主线,主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”,以“总统和国防部长(通过参联会主席)——联合作战司令部——作战部队”为基本链条,负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。

  ,这种模式适合大规模、集团化作战,但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力,更适合现代战争。美军军事变革的根本是:将军政和军令分开,将养兵和用兵分开,缩小基本作战单元,实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验,这些战场的敌人不同于以往,类似游击队,高度机动,且随时聚散。如果按照以往的决策链条,往往会贻误战机。

  用兵和养兵分开被华为植入了自己的管理中,2014年,华为围绕“共同为客户创造价值”的思路,在重新定义三会治理结构的基础上,将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。

  集团职能平台即相当于美军的“军政”模块,是聚焦业务的支撑、服务平台,向前方提供及时准确有效的服务,运营商、企业、消费三大BG组织,即相当于美军的“军令”模块,区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。

  小分队最终把所有人员都安全送达,但是周五晚上8点才返回营地,行动结束后,这个小分队迅速聚集到了一起,对这次活动进行反思回顾。

  变成了执行任务的标准任务程序。再高明的指挥员也做不到每战必胜,失败了就要复盘,胜利了也要复盘,防微杜渐,以大数据工具为导向,做到固定时间段的复盘,才能让团队持续保持活力。伊拉克战争期间,美军战地伤员死亡率大大下降就是利用大数据复盘的结果:大数据发现很多战士的死亡原因都是失血过多,调查后发现主要伤亡都是伊拉克游击队土制炸弹的结果,这些土质炸弹爆炸效率不高,但是炸弹里面塞满了铁钉,铁珠等容易容易造成伤员流血的破片,那么解决的方案就是在急救包里多放绷带与止血带,这样就使美军伤员的死亡率大大降低。

  柳传志是在2001年第一次在联想内部提出了复盘的说法,并开始言传身教,在公司内部进行推广,后来复盘在联想逐渐演变成重要的方法论之一

  在联想,“复盘”是企业文化中的重要方法论之一,是指工作做完了再回顾一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,便于改进,不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今,已经成为联想内部的一个标志性方法。

  叙述过程:过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程,这样大家才有共同讨论的基础,不要浪费时间在信息层面。

  自我剖析:自我剖析的时候,要客观,要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素,搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题,还是别的部分出了问题。

  众人设问:通过众人的视角来设问,这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

  总结规律:时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠,一般来说可以通过3个原则来评判:

  8、复盘归档:经过上述七步复盘得出的结论,就具有较高的可信度了鸟哥笔记_八年专注干货分享,APP运营推广加油站!。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档, 将这些认识知识化,方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路,工作更顺畅。

  让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件:一是中后台要变成一个协同网络,这样的话他才能调动相应的资源。二是士兵有足够的判断。

  美军班长的战争最显著的一个特点就是,根据军事目标的要求,从军政流程中获得所需要的最佳成员,即时组建为作战团队,作战任务结束后团队有可能解散,成员回归军政流程。这种团队集成的做法,可以快速形成作战单元,且可大可小。

  缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,总部变成资源配置和支援的平台,由“功能为中心”向“项目为中心”转变,这是华为组织变革的一个趋势。华为北非地区部“铁三角”(即客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组)的成功实践,任正非提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念,将权力授权给一线。同时,后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

  其实,企业向军队学习的东西实在是太多了,学无止境,你还知道哪些向军队学习的企业管理方法呢?欢迎留言~

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